Plan de Sucesión

La sucesión interna significa transferir la propiedad de la práctica profesional a otros socios o a empleados de la misma empresa. Es decir, cuando el Director General o Presidente de la empresa, o en su defecto algún cargo de mando alto va a transferir el cargo a otro miembro de la empresa.

Es una opción apropiada para quienes quieren mantenerse involucrados en su negocio y, al mismo tiempo, lograr su independencia, porque –al haber otra persona a cargo- tienen la posibilidad de estar menos pendientes del día a día.

Para que la sucesión interna sea factible, es necesario establecer un plan de transición. En este punto es importante tener en cuenta y tomar como base el Perfil del Puesto.

Lo interesante es que ese plan de transición también tiene el potencial de incrementar la motivación, productividad y lealtad de los empleados que, eventualmente, en algún momento van a tomar la propiedad del negocio.

mmm

Remuneraciones (Compensaciones, Sueldos y Salarios)

Basar la dirección estratégica de los recursos humanos sólo en los aspectos económicos es un grave error, igual que desatenderlos. Por lo tanto, los programas de retención de empleados fundamentalmente en la remuneración son de muy corto alcance.
Una visión adecuada de la relación empleador – empleado se nutre de una serie de circunstancias que van mucho más del monto que se percibe como salario. Sin embargo, las personas otorgan al dinero otros significados más allá del específicamente material; por ejemplo, como referencia de mediación: si una persona recibe un salario más alto que otra , cabría suponer que es más valorada.

En resumen: la dirección estratégica de los recursos humanos es sistemática y requiere un diseño adecuado y amónico de tos sus subsistemas.

“La remuneración debe estar intrínsecamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visión y los valores empresariales que respaldan su rendimiento. Dos de los factores más importantes que influyen sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la organización – sus valores y cultura – y sus prácticas de gestión, que incluyen la remuneración”.

Por lo tanto remunerar adecuadamente debe de ser un tema de preocupación en todas las organizaciones, entendiendo por remunerar adecuadamente a políticas, uniformes, sin pagos discrecionales, que permitan a la empresa tener un adecuado margen de ganancias y con un adecuado clima interno.

Para llevar a cabo las tareas en relación con las remuneraciones es necesario es necesario contar con herramientas tales como:

Un programa para la liquidación de sueldos y salarios.
Un sistema de valuación de puestos.
Ordenadores y el software necesario.
Encuestas de mercado (saber cómo está la competencia en este tema).

Esta es la función más hard – dura de Recursos Humanos y es indispensable tener un buen manejo numérico para poder desempeñarla.
¿Qué es una política de remuneraciones? La síntesis de tres dificultades y un objetivo, según los autores Cristian Bourreau y Gerad Mignotte.*

Una dificultad económica: el mercado de trabajo.
Una dificultad de gestión: la evaluación de los puestos.
Una dificultad de gestión individual: apreciación del óptimo rendimiento.
El objetivo se enuncia muy simplemente: Se trata de atraer, retener y motivar a los asalariados que la empresa necesita.

¿Cómo implementar un esquema de remuneraciones?

Cuando una organización no tiene un esquema de remuneraciones es posible que tampoco tenga implementados otros procesos relativos al área. Los pasos a seguir son:

1. Realizar un análisis y descripción de puestos de los trabajadores de la empresa o del sector del que se quiere implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces las compañías inician estas tareas con algún sector para después implementarlo en toda la compañía.

2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organización. Es muy importante no engañarse con los nombres de los puestos, hay que trabajar en base a los contenidos, si este aspecto queda claro desde este punto, será más sencillo el paso número

3. Clasificación de puestos para permitir la comparación entre las distintas pareas y funciones.

4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparación con el mercado permite al mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparación en sí misma y evaluar la lógica de la evaluación y clasificación que se hizo internamente de los puestos.

5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo.

A continuación se presenta un esquema ágil y sencillo para la fijación de remuneraciones en organizaciones medianas y pequeñas.

.* Weiss, Dimitri y colaboradores, La función de los Recursos Humanos, tomo II, CND Ciencias de la Dirección, Madrid, 1993, capítulo “Política de remuneración”.

bb

Evaluación de Desempeño

¿Por qué evaluar el desempeño de los empleados?
Beneficios y Problemas más comunes

La evaluación del desempeño de las personas ha sido uno de los temas que fueron tratados por diversos autores dentro de las temáticas de recursos humanos y, y sin embargo, sigue aún preocupando.

La evaluación debe estar alineada con los objetivos organizacionales. El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para gerenciar, dirigir, y supervisar personal. Entre sus objetivos está el desarrollo de personal y profesional de los colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua comprensión y adecuado dialogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en que se satisfacen las expectativas y se mejoran los resultados.
Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeño se realizan para decidir si se aumentan los salarios no, o a quienes hay que despedir. Esto puede ser cierto en ocasiones, pero el significado de la evaluaciones de desempeño es mucho más rico y tiene otras implicaciones en la relación jefe-empleado y en la relación más perdurable entre la empresa y los empleados.

La evaluación del desempeño toma como base el Perfil de Puesto para poder medir y evaluar el desempeño de las actividades y/o tareas que realiza el colaborador en un determinado puesto.

“Un trabajador necesita saber cómo está realizando su Trabajo”

En forma sintética, las evaluaciones de desempeño son utiliza y necesarias para:

Tomar decisiones sobre promociones y remuneración.
Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del empleado en relación con el trabajo. Recordemos a Edgar Schein cuando explica que un trabajador “necesita saber cómo está realizando su trabajo”, el grado de satisfacción que sus empleadores tienen en relación con la tarea asignada.
La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a partir de conocer cómo hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento.

Dar clic sobre la imagen para ampliarla.


Analicemos la imagen de arriba, una Evaluación de Desempeño debe realizarse siempre con relación al Perfil del Puesto. Sólo se podrá decir que una persona se desempeña bien o mal en relación con lo que se espera de ella en el puesto.
Confrontando el Perfil de un Puesto con el Perfil de la Persona evaluada se establece una relación entre ambos, la Adecuación Persona-Puesto.

A partir de allí será posible evaluar el desempeño, el potencial, y definir cuáles son las estrategias de capacitación y entrenamiento necesario para una correcta adecuación persona - puesto.

,,

Capacitación y Entrenamiento

En pleno siglo XXI parece una pérdida de tiempo para las empresas discutir cuál es el papel de la capacitación dentro de las organizaciones; sin embargo, no lo es. Con esto, no se pretende decir que los que dirigen las organizaciones no sepan que la capacitación es importante. Éste es uno concepto muy difundido. No obstante, no siempre la inversión en capacitación está bien direccionada, y a veces los muchos o pocos recursos que se disponen se utilizan de manera inadecuada.
Un sinnúmero de empresas diseñan sus programas de capacitación sobre ciertos tópicos que, si bien pueden ser interesantes o de utilidad potencial, no tienen relación alguna con el “Puesto de Trabajo”; los ejemplos más clásicos están dados por los “cursos de inglés” para todo el personal, que conformen un ítem del programa de formación cuando debería de ser un ítem de remuneraciones y beneficios, ya que representan un beneficio para el personal pero no una necesidad de la empresa si el inglés no es un requisito para el puesto que cada colaborador ocupa.

“El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”.

Cada vez que la empresa se platea el tema de la capacitación, lo que está en juego es la forma de difundir los conocimientos, promover su aplicación práctica en pos de la obtención de resultados concretos y generar los cambios necesarios para continuar compitiendo en el mercado.
La tarea de la función de la capacitación consiste en mejorar el presente y ayudar a construir un futuro en el que los recursos humanos estén formados y preparados para superarse continuamente.

Blake 1 , al referirse a la capacitación como una oportunidad para el desarrollo de la personas, dice que educar es siempre una actividad transformadora. Transmitir conocimientos, desarrollar habilidades, facilitar ciertas actitudes, es habilitar a las personas para promover cambios, en sí mismos y en su entorno.

El aprendizaje exige la actividad del sujeto. No hay transmisión efectiva sino hay curiosidad, búsqueda, interrogantes, premura carencia, involucramiento.

“Educar, aprender, capacitar y capacitarse, transformar y transformarse. Quienes se involucran en este devenir de la actividad educativa crecen, mejoran su capacidad, crean un futuro distinto”.

La capacitación para que esté orientada a satisfacer las necesidades de la organización y del individuo como parte importante del desempeño de sus labores dentro de la empresa, debe partir del Perfil del Puesto, es decir, "analizar" y “detectar” qué habilidades, conocimientos y/o destrezas el individuo debe fortalecer, desarrollar o aprender. Esto se logrará partiendo del Perfil del Puesto como punto de referencia para realizar la Detección de Necesidades de Capacitación.

Capacitar a una persona es darle mayo aptitud para poder desempeñarse son éxito en su puesto.
Es hacer que su “perfil” se adecue al “perfil” de conocimientos y competencias requeridos para el puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo globalizado exigen.
La capacitación siempre debe de estar en relación con el puesto o con el plan de carrera, y con los planes de la organización, su Visión, Misión y Valores. No Puede estar disociada de las políticas generales de la empresa.

Elementos Básicos de la Capacitación y el Entrenamiento

Si bien Capacitación y Entrenamiento pueden ser utilizados como sinónimos, no lo son.

La Capacitación
Se entiende por capacitación actividades estructuradas, generalmente bajo la forma de un curso, con fecha y horarios conocidos (inicio-término) y objetivos predeterminados. Por lo tanto, debe de ser una transmisión de conocimientos y habilidades:

- Organizada
- Planificada
- Evaluable

El Entrenamiento

El entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos, siempre en relación con la Visión y la Misión de la empresa, sus objetivos de negocios y los requerimientos de la posición que se desempeña o a desempeñarse.

Implica:
- Transmisión de información.
- Desarrollo de habilidades
- Desarrollo o modificación de actitudes
- Desarrollo de conceptos.

.

1 Blake, Oscar J., La capacitación, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1997, Capítulo 4.

.

Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal

La importancia de una buena selección para las organizaciones.

Si bien muchas cosas parecen obvias, no por se debe dejar de mencionarlas. Los buscadores de empleo suelen suponer que los procesos de selección están pensados sólo para el mejor desenvolvimiento de las organizaciones. Esto en parte es cierto, pero la realidad indica que un buen proceso de selección debe ser beneficioso tanto para la empresa contratante como para el nuevo colaborar ador; si esto no se logra, el resultado final no será el esperado.

La selección en contextos con alto desempleo suele presentar una situación paradójica. Si bien frente a una convocatoria de empleo pueden recibirse muchas postulaciones, será necesario “atraer” a aquellas personas que realmente interesan en relación con el Perfil del Puesto.


Diferencia entre Reclutamiento y Selección

Dar clic sobre la imagen para ampliarla.

Los candidatos pueden ser personas desempleadas o, por el contrario, pueden tener empleo, en la misma organización o en otras empresas.

Métodos y Calanes de Búsqueda


Dar clic sobre la imagen para ampliarla

Pasos del Proceso de Selección

La clave del éxito de todo proceso consiste, básicamente en que sea sencillo y corto, cubriendo, desde ya, los requerimientos de la organización: contratar a la persona indicada, en el momento indicado y con el salario indicado, y esto ¡no es fácil!
Además del riesgo de contratar a la persona incorrecta, también es conveniente evitar tener que procesar muchas respuestas irrelevantes de las distintas fuentes seleccionadas. Uno de los recursos más tradicionales en los procesos de búsqueda es la publicación de anuncios, y estos, cuando no están bien confeccionados y apegados al Perfil del Puesto, constituyen una fuente de “respuestas irrelevantes”.

Paso 1. Necesidad de cubrir una posición.
Paso 2. Solicitud de personal.
Paso 3. Revisión del descriptivo del puesto.
Paso 4. Recopilar información sobre el perfil del puesto.
Paso 5. Análisis sobre posibles candidatos internos.
Paso 6. Decisión sobre realizar búsqueda interna o no.
Paso 7. Definición de las fuentes de reclutamiento.
Paso 8. Recepción de candidaturas.
Paso 9. Primera revisión de antecedentes.
Paso 10. Entrevistas, 1 ó 2 rondas.
Paso 11. Evaluaciones específicas y psicológicas.
Paso 12. Formación de candidaturas.
Paso 13. Confección de informes sobre finalistas.
Paso 14. Presentación de finalistas al cliente interno.
Paso 15. Selección del finalista por el cliente interno.
Paso 16. Negociación.
Paso 17. Oferta de trabajo por escrito.
Paso 18. Comunicación a postulantes fuera del proceso.
Paso 19. Proceso de contratación.
Paso 20. Inducción.

.

Relación de la Descripción de Puestos con otras funciones de Recursos Humanos

Al inicio de este EduBlog, se hizo una referencia representada gráficamente con una pirámide en cuya base figuran la descripción y el inventario de puestos, a la vinculación de la descripción de puestos con otras funciones de Recursos Humanos. Si bien, como ya hemos dicho, todas las funciones del área se relacionan entre sí, la descripción de puestos es la base de los otros procedimientos.
Las descripciones de puestos se utilizan también en otros procesos además de los correspondientes a Recursos Humanos, por ejemplo, en el diseño de flujos de información.

Nota: Cuando una empresa decide iniciar la implementación de los sistemas de Recursos Humanos, debe comenzar por describir los puestos de la organización.

Adecuación Persona - Puesto

Como paso final de la descripción, debe analizarse la adecuación de la persona al puesto.

Para ello debe incluirse en el analisis el perfil del empleado, que deliberadamente se ha dejado fuera del proceso hasta este punto.

En base al perfil del puesto y al perfil de la persona se podrá analizar la adecuación de la persona al puesto.

Los mapas y planes de carrera se confeccionan y analizan a partir de la descripción de puestos.

Análisis de puestos en diferentes entornos

Las personas desempeñan sus puestos en diferentes entornos laborales, demasiados para analizarlos todos. En lugar de eso analizaremos dos entornos laborales significativos: la fábrica y la oficina. Uno de ellos tiene una significación histórica y el otro una significación futura.

Los empleos en la fábrica

El análisis de puestos tuvo sus inicios en la fábrica. La industrialización creó el entorno en el cual los individuos desempeñan cientos de trabajos especializados. Los primeros intentos de hacer un análisis de puestos siguieron a las ideas desarrolladas por los proponentes de la administración científica. Ellos fueron ingenieros industriales que, en el cambio al siglo XX, comenzaron a idear formas de analizar los trabajos industriales. El principal tema de administración científica es que los análisis objetivos de hechos y datos acopiados en el lugar de trabajo podrían proporcionar las bases para determinar la mejor forma de diseñar el trabajo. F.W. Taylor estableció la esencia de administración científica como sigue:

Primero. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre que reemplaza el viejo método de la "regla del dedo".
Segundo. Seleccionar en forma científica y luego capacitar, enseñar y desarrollar al trabajador, el cual en el pasado eligió por sí mismo su trabajo y se capacitó lo mejor que pudo.
Tercero. Cooperar cordialmente con los hombres con el fin de asegurar que todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que ha sido desarrollada.
Cuarto. Existe una división casi igual del trabajo y la responsabilidad entre la administración y los hombres de trabajo. En la actualidad la administración asume todo el trabajo para el que está mejor capacitada que los trabajadores, mientras que en el pasado casi todo el trabajo y gran parte de la responsabilidad eran impuestos a los trabajadores.

Estos cuatro principios expresan el tema de los métodos administrativos científicos. La administración debe considerar la tarea y la tecnología para determinar la mejor de hacer cada trabajo y luego entrenar a las personas para que lo hagan de esa forma.
La administración científica produjo muchas de las técnicas que se usan en la actualidad. El estudio de tiempos y movimientos, la simplificación del trabajo y los métodos estándar están al centro del análisis de puestos en los entornos de fábrica. Aunque el método mecanizado del análisis de puestos está muy difundido, muchas organizaciones de servicio así como fabricantes han descubierto algunas de las consecuencias negativas de los puestos que son excesivamente rutinarios como se sugiere en el recuadro Acercamiento siguiente.

En consecuencia, muchas organizaciones están abandonando la idea de los trabajadores especializados. En la actualidad muchas empresas de manufactura están analizando los trabajos para determinar hasta qué grado se puede aumentar el contenido y los requerimientos para aprovechar más los talentos y habilidades del individuo.

Los empleos en la oficina

En el corto periodo desde que surgió la administración científica, la economía estadounidense cambió de, un trabajo orientado a la fábrica a un trabajo orientado a la oficina. El segmento de más rápido crecimiento de empleos es el de trabajadores secretariales, de oficina y de información. El crecimiento de estos puestos se debe a descubrimientos tecnológicos tanto en los entornos de fábrica como en los de oficina.

Los descubrimientos tecnológicos en automatización, robótica y manufactura asistida por computadora han reducido la necesidad de trabajos industriales. Pero esa misma tecnología ha aumentado la necesidad de trabajos de oficina. Aun así, la oficina moderna no es una mera extensión de la fábrica tradicional. La oficina moderna refleja la dominancia de la tecnología cómputo. Su característica más sorprendente es el reemplazo del papel con algún medio electrónico, generalmente una computadora personal (PC, por sus siglas en inglés). Un individuo interactúa con la PC para hacer una diversidad de tareas que en tiempos anteriores hubiera requerido de muchos individuos. Un aspecto significativo del análisis de puestos en las oficinas modernas es la creación de módulos de trabajo, es decir, tareas interrelacionadas que pueden ser asignadas a un solo individuo.

En tiempos recientes los administradores e investigadores han encontrado que al analizar puestos en la oficina electrónica e debe poner especial atención en los factores humanos. Los usuarios de PC informan que sufren de problemas visuales y de postura, así como de dolores cabeza, ardor en los ojos y dolores de hombros y de espalda, y lesiones repetitivas de estrés, el síndrome del túnel carpiano. Las fuentes de esos problemas parecen estar en el diseño del lugar de trabajo, particularmente en la interacción entre el individuo y la PC.
El análisis de puestos en la oficina debe prestar particular atención a los factores humanos. La tendencia es a poner demasiado énfasis en el factor tecnológico (en este caso la computadora) a analizar los puestos sólo como extensiones de la tecnología. Como demostraron los análisis puestos en las fábricas, es simplemente más fácil tratar con la naturaleza hasta cierto punto fija de las tareas y la tecnología que tratar con la variable naturaleza humana.

s

Contexto del Puesto

El contexto del puesto se refiere a factores como las demandas físicas y las condiciones laborales del puesto, el grado de confiabilidad y responsabilidad, el grado de supervisión requerida o ejercida y las consecuencias del error. El contexto del puesto describe el ambiente en el cual se realizará el trabajo.

Existen números métodos para realizar un análisis de puestos, distintos métodos pueden dar diferentes respuestas a preguntas importantes como: “¿Cuánto vale el trabajo”?. Así elegir el método para desempeñar un análisis de puestos no es trivial, es una de las decisiones más importantes en el diseño de puestos. Las encuestas de opiniones de analistas de puestos expertos demuestran la popularidad del cuestionario de análisis de puestos.

s

Descripción de Puestos por Medio del Análisis de Puestos

El propósito del análisis de puestos es proporcionar una descripción objetiva del puesto mismo. Los individuos que realizan un análisis de puestos reúnen información sobre tres aspectos de todos los puestos: contenido del puesto, requerimientos del puesto y contexto del puesto. Muchos métodos diferentes de análisis de puestos ayudan a los administradores a identificar contenido, los requerimientos y el contexto.

Contenido del puesto

El contenido del puesto se refiere a las actividades que el puesto requiere. Según el análisis de puestos específico que se utilice, esta descripción puede tener un alcance amplio o estrecho.
La descripción puede variar desde declaraciones generales de las actividades del puesto declaraciones muy detalladas de todos y cada uno de los movimientos de manos y cuerpo realizar un trabajo. Un método ampliamente utilizado, el análisis de puestos funcional (FJA por sus siglas en inglés) describe los puestos en términos de:

1. Lo que el trabajador hace en relación con los datos, la gente y los puestos.
2. Los métodos y técnicas que utiliza el trabajador.
3. Las máquinas, herramientas y equipo que utiliza el trabajador.
4. Los materiales, productos, materias o servicios que produce el trabajador.

Los primeros tres aspectos se relacionan con las actividades laborales. El cuarto aspecto se relaciona con el desempeño laboral. El análisis de puestos funcional proporciona descripciones de puestos que puedan ser las bases para clasificar los puestos de acuerdo con una de cuatro dimensiones. Además para definir qué actividades, métodos y máquinas constituyen el trabajo, el análisis de puestos funcional también define lo que debe producir el individuo que hace el bajo. El análisis de puestos funcional puede, por consiguiente, ser la base para definir estándares de desempeño.

El análisis de puestos funcional es el más popular y ampliamente utilizado de los método análisis de puestos. Además, es la base para la lista de títulos ocupacionales más extensa de se dispone.

Requerimientos del puesto

Los requerimientos del puesto se refieren a la educación, experiencia, licencias y otras características personales que se esperan del individuo que va a desempeñar el contenido del puesto. En años recientes surgió la idea de que los requerimientos del puesto deben también identificar habilidades, capacidades, conocimientos y otras características personales requeridas para desempeñar el contenido del puesto en el entorno particular. Un método ampliamente utilizado el cuestionario de análisis del puesto (PAQ, por sus siglas en inglés) toma en consideración estos factores humanos mediante el análisis de los siguientes aspectos del puesto:

- Fuentes de información fundamentales para el desempeño laboral.
- Procesamiento de información y toma de decisiones críticas para el desempeño laboral.
- Actividad física y destreza requerida del puesto.
- Relaciones interpersonales requeridas del puesto.
- Reacciones de individuos a las condiciones laborales.

El cuestionario de análisis de puestos puede ser adaptado a todo tipo de puestos, incluidos los administrativos.

Métodos para reunir Información

Métodos de Descripción y Análisis de Puestos

OBSERVACIÓN DIRECTA: En los casos más simples, el entrevistador observa las tareas y completa el formulario a partir de lo que ve, sin la participación directa del empleado.

ENTREVISTA: El analista entrevista al ocupante del puesto.

CUESTIONARIO: El ocupante del puesto completa el cuestionario.

MIXTA: Administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes.

La conveniencia de utilizar un método u otro, o una combinación de ellos, dependerá de cada caso. Lo más usual es utilizar varios métodos al mismo tiempo, y será el especialista el que opte por uno u otro. Por ejemplo, puede utilizarse el método de observación directa para puestos operativos, en forma conjunta con el formulario y entrevista para puestos de supervisión, y sólo cuestionario para personas que están en lugares alejados de las oficinas centrales. Cada caso es particular y se deberá optar por lo más conveniente en cada uno.

¿Quién reúne la información para el análisis de puestos? Por lo general estas tareas están en manos de especialistas en recursos humanos con el apoyo indispensable del supervisor y el ocupante del puesto.

La entrevista

Es una etapa fundamental del proceso y hay distintos tipos según el caso:

• Entrevistas individuales con cada empleado.
• Entrevistas grupales cuando varios empleados ocupan el mismo puesto.
• Entrevistas con uno o más supervisores, según corresponda.

Es muy importante que el entrevistado entienda correctamente por qué se realiza la entrevista, sin confundirla con otro tipo de reuniones. Recuerde que es necesaria la colaboración de todos los involucrados.

Es igualmente importante el modo en que se formulan las preguntas: con sin posibilidad de diferentes respuestas, breves, preguntar una sola cosa por vez, etc.
Usar un formulario como guía es el mejor consejo para estas entrevistas; se lo podrá tener en la mano y seguir su secuencia. A diferencia de un proceso de selección en el que se evalúa a las personas y ellas se sienten evaluadas, en este tipo de entrevistas tas el que realiza la recolección de información y la persona que ocupa el cargo sólo deben describirlo; no hay evaluado ni evaluador.

Para Cole (1) los dos aspectos más difíciles de describir son:

• el propósito general del puesto;
• los principales deberes del puesto.

Los entrevistados tienen una fuerte tendencia a describir todo lo que hacen discernir su importancia relativa. En ocasiones, tareas poco relevantes ocupan un cio importante en el relato y se describen en breves palabras tareas de alto impacto para la organización.

Los cuestionarios
Constituyen otro método para obtener información del puesto. A través de los empleados describen las tareas, deberes y obligaciones de su empleo.
Un esquema basado solamente en cuestionarios es de mucho menor costo q basado en entrevistas. Por otra parte, si está bien administrado brindará información acertada.

Observar tareas

Este método puede ser útil cuando una tarea que puede ser observable es da por una persona menos calificada para llenar un cuestionario, por ejemplo de limpieza o de fábrica.
No parece ser un método adecuado para otras posiciones.

Los formularios
Principales ítems de un formulario de análisis de puestos:

Título del puesto, división, sector o gerencia.
Sumario: breve definición de la tarea; puede haber dos posiciones con el mismo nombre y diferentes contenidos.
Deberes y responsabilidades: las tareas a realizar.
Capacidades y requisitos educacionales.
Interrelaciones: relaciones específicas entre este puesto y otros de la organización o de la comunidad.
Otras condiciones laborales: cualquier condición inusual que la posición implique, por ejemplo horarios diferentes a los generales de la compañía, viajes frecuentes, etc.
Otros requisitos: de personalidad, competencias cuando una empresa trabaje con esta metodología, etc.
Preparado por; aprobado por; fecha.

Cómo redactar las descripciones de puesto
Identificación del puesto

Incluye nombre del puesto, código o identificación interna, área, departamento o gerencia a la cual pertenece, ciudad o región cuando sea pertinente, etc.

No pueden utilizarse diferentes nombres para puestos similares; si los gerentes son de igual nivel no se puede llamar a unos gerentes divisionales, a otros gerentes departamentales y a otros solamente gerentes.

(1) Cole, Gerald, Personnel Management, Letts Educational Aldine Place, Londres, 1997, páginas 122 y siguientes.

Beneficios de un buen programa de descripción de puestos.

Los beneficios más importantes de una correcta y actualizada descripción de puestos son:

Posibilita comparar puestos y clasificarlos. De este modo las compensaciones son más equitativas.
Es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal.
Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho más sencillo con la ayuda de la descripción de puestos.
Define rendimientos estándar, lo que permite realizar correctas evaluaciones.
Es vital en los planes de sucesión.

Otros usos: para analizar los flujos de información de una compañía.

Muchas organizaciones definieron puestos de trabajo por primera vez a raíz de un proceso de certificación en normas de calidad (por ejemplo, las ISO). Al mismo tiempo, la fuerte preocupación por obtener "la certificación" y "pasar la auditoría" ha desvirtuado el uso y la importancia de la descripción de puestos en sí y su relación estrecha y profunda con los otros subsistemas de Recursos Humanos. Más allá de que una organización haya realizado la descripción de puestos por requerimientos de las normas de calidad, será bueno que se tengan en cuenta los verdaderos beneficios que ella trae aparejados para la organización en su funcionamiento cotidiano, además del hecho puntual e importante, por cierto, que representa la certificación de la calidad.

El responsable de Recursos Humanos debe asumir un rol preponderante en este proceso y relacionar los descriptivos de puestos con los diferentes subsistemas de Recursos Humanos. En muchas organizaciones los diseños de calidad los realizan consultores externos junto con los especialistas en Organización y Métodos, por lo cual no se obtienen todos los beneficios mencionados más arriba.

Información necesaria para el análisis de puestos

La descripción de puestos tiene varios momentos, como ya hemos visto, que se realimentan entre sí para lograr el objetivo central. El análisis del puesto se hace a partir de la información recolectada y se utiliza para darle consistencia a lo relevado. Permite efectuar correcciones y confeccionar perfiles de búsquedas. La descripciól1 final se obtiene después de la realización del análisis del puesto.

La información necesaria para realizar el análisis del puesto es:

~ Actividades del puesto y comportamiento asociado.
~ Estándares de rendimiento.
~ Máquinas u otros elementos necesarios.
~ Condiciones laborales o contexto de la posición.
~ Requerimientos de personalidad.

Por último, las descripciones de puestos -Job descriptions- no hacen referencia a las personas que los ocupan. Como su nombre lo indica, brindan información sobre las obligaciones del puesto, responsabilidades, autoridad, relaciones con otros puestos y todo lo relacionado con la posición en sí.

Diferencia entre tarea y puesto

Tarea: Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto.
Puesto: Posición definida dentro de la estructura organizacional, es decir, una posición formal dentro del organigrama, con un conjunto de funciones a su cargo.

Análisis y descripción de puestos

Indica tareas, responsabilidades y deberes del puesto.
Identifica:

- Qué se hace
- Por qué se hace
- Dónde de hace
- Cómo se hace

El análisis de puesto permite que nos respondamos las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los puestos en la organización?
¿Cómo se relacionan entre sí?
¿De qué forma cada puesto se relaciona con los objetivos y la estrategia organizacional?
¿Cuál es el grado de adecuación de una persona al puesto que ocupa?
¿Hasta qué punto empleados con competencias con un desarrollo superior son compensados por hacer tareas de menor exigencia?
¿Cómo pueden ser reestructuradas las tareas para rediseñar o eliminar puestos?

¿Cómo darse cuenta que una organización necesita mejorar la descripción de puestos?

Análisis de Puestos

El análisis de puestos en el procedimiento sistemático de reunir y analizar información sobre:

- El contenido de un puesto (tareas a realizar)
- Los requerimientos específicos
- El contexto en que las tareas son realizadas
- Qué tipo de personas deben contratarse para esa posición


¿Cómo darse cuenta que una organización necesita mejorar la descripción de puestos?
A continuación se describen una serie de indicadores de la necesidad de revisar o describir – sino se ha hecho hasta ahora- los puestos de una organización:

- Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es inconsistente.
- Empleados que no saben exactamente qué se espera de ellos.
- Conflictos frecuentes por no saber exactamente quién hace cada tarea.
- Responsabilidades abiertas de modo que duplican los esfuerzos.
- Selección y contratación de personas no calificadas para sus trabajos.
- Inadecuado o pobre entrenamiento con la consecuencia de poca producción y baja calidad.
- Demora en la prestación de servicios o entrega de productos.

Cuando un cliente se acerca a una consultora, cuando un número uno de cualquier tipo de organización plantea un problema como los antes mencionados u otro de índole personal, rara vez plantea, al mismo tiempo, que su organización debe revisar o describir los puestos de trabajo. Esta persona simplemente describe un problema (conflictos entre áreas, clientes inconformes, etc.); será el especialista en Recursos Humanos quien aconsejará “comenzar por el principio”: El Perfil del Puesto.

Como resulta casi obvio, no todos los problemas de una organización “se solucionan” con tener los puestos descritos adecuadamente; pero, al mismo tiempo, es igualmente cierto que la descripción de puestos es la base para ordenar una organización en todos los temas relacionados con el personal que la integra.

Antes del Relevamiento es importante definir la relación entre los puestos

Nota: No es posible basarse en la experiencia de la persona que confecciona las descripciones de puestos, ya que cada caso o empresa difiere de los demás. Además, es necesario realizar entrevistas estructuradas. En ocasiones los entrevistados tienden a relatar problemas personales cuando el especialista en recursos humanos intenta hacer un relevamiento. Con buenos modales y políticamente es necesario reencauzar la entrevista y seguir el esquema planeado en la mencionada entrevista estructurada.

Una correcta descripción de puestos incluye TRES MOMENTOS:

Descripción de puestos de trabajo, técnico de recursos humanos

Para una correcta Descripción de Puestos

Clasificar los puestos a relevar (aquellos sobre los cuales se deberá recolectar la información).

Nivel Jerárquico:
Alta Dirección
Gerencias de Área
Jefaturas Intermedias
Puestos Iníciales

Formación Requerida:
Alta formación o muy especializada ó puestos operativos para la que no es necesaria.

Por los resultados de la Gestión a su cargo:
De alto impacto o en los resultados de la organización.

Por los Recursos Humanos que maneja:
Puestos Paralelos y Puestos Subordinados.

Esquema de la Descripción de Puestos

• El análisis de información previo a la Descripción implica un procedimiento sistemático para reunir información sobre el contenido del puesto:
  
  - Tareas que se realizan.
  - Requerimientos específicos.
  - Tipo de personas que se requiere para desempeñar las tareas.
  

Diccionario de la lengua española © 2005 Espasa-Calpe:
**Relevar
tr. Librar de un peso o gravamen,y también de un empleo o cargo:le han relevado de su cargo de director.
Sustituir a alguien en cualquier actividad:por favor,relévame un momento,que estoy cansada.
mil. Cambiar un cuerpo de guardia:los vigías serán relevados dentro de una hora.
dep. Reemplazar a una persona con otra del mismo equipo en una carrera de relevos o durante una prueba.

Análisis y Descripción de Puestos

Objetivo Básico del Análisis y Descripción de Puestos

Conocimiento real y actualizado de la estructura de la Organización, sus objetivos y sus actividades. Así como de las responsabilidades en las tareas de los diferentes puestos. Los niveles de exigencia requeridos, experiencia y habilidades.

Concepto:

El Análisis, descripción y documentación de puestos; es una técnica de los Recursos Humanos, que de forma sintética, estructurada y clara, recaba la información básica de un “puesto de trabajo” en una Organización Determinada.

Perfil del Puesto como Base de R.H.

Cuando una empresa define correctamente los Perfiles del Puesto, se facilitan otras tareas en relación con el área de Recursos Humanos, entre ellas el Reclutamiento y Selección de personal adecuado para cada posición, así como también la Capacitación correcta, entre otros.
El Perfil del Puesto se utiliza como base para diversas actividades relacionadas con la administración de Recursos Humanos:

· Reclutamiento y Selección
· Capacitación y Formación
· Compensaciones, Sueldos y Salarios
· Evaluación del Desempeño
· Desarrollo de Carrera
· Asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse

La Descripción de Puestos es la Base de los distintos procesos de Recursos Humanos