Métodos para reunir Información

Métodos de Descripción y Análisis de Puestos

OBSERVACIÓN DIRECTA: En los casos más simples, el entrevistador observa las tareas y completa el formulario a partir de lo que ve, sin la participación directa del empleado.

ENTREVISTA: El analista entrevista al ocupante del puesto.

CUESTIONARIO: El ocupante del puesto completa el cuestionario.

MIXTA: Administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes.

La conveniencia de utilizar un método u otro, o una combinación de ellos, dependerá de cada caso. Lo más usual es utilizar varios métodos al mismo tiempo, y será el especialista el que opte por uno u otro. Por ejemplo, puede utilizarse el método de observación directa para puestos operativos, en forma conjunta con el formulario y entrevista para puestos de supervisión, y sólo cuestionario para personas que están en lugares alejados de las oficinas centrales. Cada caso es particular y se deberá optar por lo más conveniente en cada uno.

¿Quién reúne la información para el análisis de puestos? Por lo general estas tareas están en manos de especialistas en recursos humanos con el apoyo indispensable del supervisor y el ocupante del puesto.

La entrevista

Es una etapa fundamental del proceso y hay distintos tipos según el caso:

• Entrevistas individuales con cada empleado.
• Entrevistas grupales cuando varios empleados ocupan el mismo puesto.
• Entrevistas con uno o más supervisores, según corresponda.

Es muy importante que el entrevistado entienda correctamente por qué se realiza la entrevista, sin confundirla con otro tipo de reuniones. Recuerde que es necesaria la colaboración de todos los involucrados.

Es igualmente importante el modo en que se formulan las preguntas: con sin posibilidad de diferentes respuestas, breves, preguntar una sola cosa por vez, etc.
Usar un formulario como guía es el mejor consejo para estas entrevistas; se lo podrá tener en la mano y seguir su secuencia. A diferencia de un proceso de selección en el que se evalúa a las personas y ellas se sienten evaluadas, en este tipo de entrevistas tas el que realiza la recolección de información y la persona que ocupa el cargo sólo deben describirlo; no hay evaluado ni evaluador.

Para Cole (1) los dos aspectos más difíciles de describir son:

• el propósito general del puesto;
• los principales deberes del puesto.

Los entrevistados tienen una fuerte tendencia a describir todo lo que hacen discernir su importancia relativa. En ocasiones, tareas poco relevantes ocupan un cio importante en el relato y se describen en breves palabras tareas de alto impacto para la organización.

Los cuestionarios
Constituyen otro método para obtener información del puesto. A través de los empleados describen las tareas, deberes y obligaciones de su empleo.
Un esquema basado solamente en cuestionarios es de mucho menor costo q basado en entrevistas. Por otra parte, si está bien administrado brindará información acertada.

Observar tareas

Este método puede ser útil cuando una tarea que puede ser observable es da por una persona menos calificada para llenar un cuestionario, por ejemplo de limpieza o de fábrica.
No parece ser un método adecuado para otras posiciones.

Los formularios
Principales ítems de un formulario de análisis de puestos:

Título del puesto, división, sector o gerencia.
Sumario: breve definición de la tarea; puede haber dos posiciones con el mismo nombre y diferentes contenidos.
Deberes y responsabilidades: las tareas a realizar.
Capacidades y requisitos educacionales.
Interrelaciones: relaciones específicas entre este puesto y otros de la organización o de la comunidad.
Otras condiciones laborales: cualquier condición inusual que la posición implique, por ejemplo horarios diferentes a los generales de la compañía, viajes frecuentes, etc.
Otros requisitos: de personalidad, competencias cuando una empresa trabaje con esta metodología, etc.
Preparado por; aprobado por; fecha.

Cómo redactar las descripciones de puesto
Identificación del puesto

Incluye nombre del puesto, código o identificación interna, área, departamento o gerencia a la cual pertenece, ciudad o región cuando sea pertinente, etc.

No pueden utilizarse diferentes nombres para puestos similares; si los gerentes son de igual nivel no se puede llamar a unos gerentes divisionales, a otros gerentes departamentales y a otros solamente gerentes.

(1) Cole, Gerald, Personnel Management, Letts Educational Aldine Place, Londres, 1997, páginas 122 y siguientes.